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  • Valerie Petit

Tribune. Futur Institut du service public : un rendez-vous international, scientifique et managérial


Tribune parue dans le numéro 151/152 de mai 2021 d’Acteurs Publics


Le parcours diplômant. La comparaison internationale est trop peu mobilisée je trouve dans le débat actuel sur la création du futur ISP , elle a pourtant une vertu, celle de faire apparaitre quelques axes de progrès du projet actuel. Sur les parcours diplômant tout d’abord : si l’ambition qui porte la transformation de l’ENA en un futur « Institut du service public » est à saluer, la réforme de l’école et de sa scolarité ne doit pas passer à côté d’évolutions indispensables. En premier lieu, un alignement des formats sur les standards internationaux, alors qu’aujourd’hui les classes prépa, l’ENA et plus largement les écoles du service public n’ont pas d’équivalent et ne peuvent donc pas être labellisés et pris en compte dans les classements mondiaux. Des « bachelors » sont ainsi préférables c’est -à-dire un diplôme à bac+3 qui permet de valider une discipline. Celles et ceux qui aspireront à l’ISP pourront ainsi se préparer dans le cadre de ce bac + 3 et disposer à l’issue de leur préparation d’un diplôme solide – qu’ils parviennent ou non à intégrer l’ISP. Diplôme qui leur permettra de poursuivre en France et à l’étranger leurs parcours. Déjà, il y a un an, lorsque (en tant que rapporteure des crédits budgétaires de l’ENA) j’avais formulé 20 propositions pour « sauver l’ENA » j’avais plaidé pour un parcours préparatoire de 3 ans, avec une équivalence licence et inscrit dans l’université. On s’en approche avec les « prépa talents » mais il faut poursuivre l’effort sur la fluidité avec les parcours à l’université et à l’étranger.

La recherche. De la même façon, la comparaison internationale me pousse à rappeler l’importance de l’activité scientifique du futur ISP. J’avais proposé au gouvernement, sans être suivie, que l’ENA se dote d’un centre de recherche pluridisciplinaire et autonome dédié à la transformation, au leadership et à l’innovation publics et réunissant des chercheurs issus des sciences juridiques, politiques, sociales ou de gestion travaillant sur les enjeux de l’action publique. Aujourd’hui, aucune école ne peut prétendre à une reconnaissance internationale sans un corps professoral composé de suffisamment de docteurs et capable de produire de la recherche de haut niveau, publiée dans les revues de premier rang. Il faut se donner l’ambition scientifique qui permettra à l’ISP d’être comparée par exemple à la Kennedy Schoolaméricaine qui forme des leaders publics pour le monde entier. Un établissement trop appuyé sur des critères franco-français et sans aura scientifique ne se rapprochera pas des standards internationaux et ne rayonnera pas dans le monde. Or nous devons aussi assumer une ambition mondiale : celle de former des leaders Européens ! C’est pourquoi, j’ai plaidé pour un rattachement au ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche plutôt qu’à Matignon – comme c’est le cas pour l’ENA actuellement. L’ISP aurait par ailleurs tout intérêt à adopter un statut similaire à celui du CNAM – le Conservatoire national des arts et métiers, établissement d’enseignement supérieur et de recherche français placé sous la tutelle du ministère de l’Enseignement supérieur – qui permet un ancrage dans la vie professionnelle tout en s’appuyant sur une dimension scientifique. Les deux sont indispensables et indissociables : la professionnalisation garantie des leaders publics réalistes et connectés au pays, la recherche et l’innovation, elles, nourrissent la hauteur et la vision d’avenir nécessaire pour avancer et transformer.

Former des leaders publics. Enfin, la comparaison internationale pointe notre retard sur la dimension la plus humaine de la formation des futurs cadres : le leadership. Pour moi la formation des futurs étudiants de l’ISP au leadership et à la conduite de la transformation est clé ! La sphère publique Française est en retard sur le privé là-dessus : cela fait 20 ans que les écoles de commerces enseignent le leadership. Moi-même j’ai développé la première chaire d’enseignement du leadership au début des années 2000 ! Les enseignements sur le leadership sont peu proposés dans le secteur public, sans doute du fait d’une vieille prévention contre le « management » et le « managérialisme ». Il faut y remédier ! Conduire une transformations’apprend et la fonction publique peut s’appuyer sur ce qui existe déjà du côté de Saint-Cyr et de ses cours de commandement ou encore du CNFPT qui a été l’un des premiers à proposer des formations sur ce thème essentiel. Pour moi, l’ISP doit s’assumer et s’affirmer comme une voie et une école de formation des nouveaux leaders publics, avec une vocation Européenne.

Beaucoup de préjugés perdurent sur le leadership au sein du secteur public, qui ne serait prétendument pas au niveau du privé. C’est faux ! Une étude que j’avais menée sur les cadres A lorsque j’étais chercheur, spécialiste de la question, révélait l’absence de différences en matière de leadership entre les cadres du privé et du public, et ce dans les trois versants. C’est un préjugé de croire que nos cadres publics ne sont pas capables de faire montre de leadership. De la même façon, ils ne sont absolument pas rétifs au changement comme le veut l’image d’Epinal sur les fonctionnaires ! En réalité, le leadership des cadres publics est brimé par une culture de la procédure et du contrôle qui réprime la créativité, la liberté et l’autonomie dont ils ont besoin pour motiver et inventer de nouvelles façons de faire et de servir, en phase avec les aspirations de la société. Il faut donc aussi, en parallèle changer la culture administrative qui aujourd’hui est en décalage à la fois avec les aspirations des managers publics et les attentes à leur endroit, il faut également mener une grande réforme de la DRH de l’Etat.

La réforme de la GRH de l’Etat et de sa culture managériale. Le leadership des managers ne repose pas seulement sur leurs comportements, il faut également leur donner les outils RH pour mieux mobiliser et gérer leurs équipes, soutenir les vocations. Ces outils ce sont bien sur la rémunération et la mobilité professionnelles. Voilà pourquoi il est urgent aussi, de revoir le pilotage de la masse salariale de l’Etat, mais aussi et surtout la gestion des carrières, des primes ou des mobilités pour permettre aux managers de proximité d’engager les agents. Un vrai marché du travail et de l’emploi publics balayant les règles et les cultures étanches entre administrations doit se mettre en place pour une véritable gestion des talents publics.Ajoutons, le troisième étage de la fusée. Après le leadership individuel des managers, la réforme de la gestion des ressources humaines, il faut lancer le grand chantier de la culture managériale. Au référentiel « emplois et compétences » qui a vu le jour dans la fonction publique, il faut ajouter un référentiel managérial pour formaliser les valeurs, la vision, la gestion et les gestes managériaux à acquérir et qui définissent la manière commune dont on conduit l’action publique, dont on sert les Français, quelle que soit l’administration à laquelle le manager appartient. Cette culture commune est décisive pour permettre de donner du sens, de la cohérence à l’action publique. Je sais que le gouvernement et la ministre Amélie de Montchallin sont désireux de s’engager dans cette voie. Le lancement de l’ISP est la première pierre d’une grande révolution positive !

Le futur Institut du service public doit porter toutes ces ambitions : rayonnement international, recherche, leadership, GRH modernisée, culture commune. Ne ratons pas ce rendez-vous !

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