Pourquoi il faut sauver l’ENA Partie 1 : l'analyse.

Je reposte cette tribune non publiée sur la réforme de l'ENA

En 1945, dans une France en pleine reconstruction, le Général de Gaulle créait l’Ecole Nationale d’Administration. Il s’agissait alors de « refondre la machine administrative Française » en créant un concours unique et démocratique pour recruter et former les hauts fonctionnaires de l’Etat, de véritables soldats de l’action publique, en charge de restaurer l’efficacité et le crédit de l’Etat Français pour mener le redressement du pays.

75 ans plus tard, dans une France en pleine transition, nous n’avons jamais eu autant besoin de moderniser notre administration et de réinventer nos services publics. Pour mener à bien cette transformation, notre pays a besoin de leaders publics qui sachent redonner du sens et de l’efficacité à l’action publique. C’est pourquoi, à ceux qui voudrait supprimer l’ENA, nous répondons que NON, au contraire, il nous faut plutôt sauver le soldat ENA ! Nous avons besoin d’une Ecole Nationale d’Administration plus ambitieuse, plus populaire et plus innovante, à la hauteur, de sa mission originelle, qui n’a jamais été aussi actuelle. Mais avant que de porter le changement, l’ENA doit commencer par se changer elle-même pour reprendre le mot de Gandhi. C’est pourquoi sa réforme est essentielle et doit être exemplaire.

A rebours du politiquement correct et de l’ENA bashing, cette tribune se veut ainsi un plaidoyer, en faveur de l’ENA et de sa réforme, et au-delà, en faveur d’un nouveau leadership public Français : plus ambitieux, plus populaire et plus innovant, à la hauteur de l’attachement et de l’ambition des Français pour leur service public.

La réforme de l’ENA, n’est pas une fin en soi, elle n’est qu’un moyen, parmi d’autres, de l’adaptation de l’action et des services publics au défi des transitions sociales, économiques, numériques, écologiques et démocratiques qui se pose à notre Pays. Avant de formuler des propositions concrètes sur la réforme de l’ENA, il faut d’abord définir le cadre et le sens de celle-ci. A mon sens, la réforme ne peut se faire sans répondre d’abord à deux questions simples, une question de démocratie et une question de gestion publique et in fine de poser les jalons d’un nouveau Leadership public, c’est-à-dire de la vocation et du devenir des hommes et les femmes qui font le service public.

La question démocratique : comment la France fabrique-telle ses élites ?

« Il faut supprimer l’ENA ! », « tout ça (sic) c’est la faute des Enarques, ils n’y connaissent rien à nos problèmes », ces injonctions peu amènes, qui prennent parfois des allures d’ENA bashing, je les ai entendues régulièrement lors du Grand Débat de la part des citoyens de ma circonscription, et je les comprends. Notre pays souffre d’un mal, celui de l’élitisme. Non pas d’avoir des élites, mais de ne plus savoir les « fabriquer » d’une façon démocratique et en exigeant d’elles la contrepartie du pouvoir qui leur est confié, à savoir une exemplarité et une responsabilité sans faille. Ce que dénoncent les Français, ce n’est pas l’existence de l’ENA, c’est l’échec de sa mission première : la production démocratique des cadres dirigeants de l’Etat. Et les chiffres leur donnent raison. Aujourd’hui, l’ENA est la grande école Française la moins diverse du pays : plus des deux tiers de ses élèves sont issus des CSP+. Même les grandes écoles de commerce, souvent décrites comme les « écoles de la bourgeoisie », font mieux en termes de diversité sociale et géographique mais aussi de féminisation. C’est un fait, les diplômés de l’ENA ne ressemblent pas aux Français, et ces derniers ne perçoivent pas chez eux, l’empathie qui pourrait compenser cette distance sociale qui les éloignent de leurs réalités et de leur humanité quotidiennes. Pour autant, supprimer l’ENA ne résoudrait en rien le problème de l’élitisme à la Française : achever le bouc émissaire, ne fera pas disparaitre les maux qu’on lui impute.

« Attaquons-nous à l’élitisme Français, plutôt qu’à son bouc-émissaire »

Le véritable enjeu ici est la légitimité démocratique des leaders publics[1] et être en mesure de répondre à une question simple : « Qu’est-ce qui rend, aux yeux des Français, un individu légitime à les servir et à servir l’Etat » ? « Réussir un concours d’entrée », n’est manifestement plus une réponse suffisante pour légitimer ou relégitimer la haute fonction publique aux yeux des Français. Voila pourquoi, nous ne pouvons faire l’économie d’un débat démocratique et, disons-le, citoyen, sur la fabrique des élites Françaises et au-delà sur l’ethos ou la vocation de la haute fonction publique. Les Français ont besoin que se rediscute et s’adapte le contrat qui les lie à leurs élites, en tenant compte des transformations sociales, écologiques, numériques mais aussi démocratiques qui bouleversent leurs relations aux services publics et à l’Etat. Dans le prolongement du Grand Débat, de la loi sur la confiance dans la vie politique, mais aussi pour redonner un nouveau souffle au programme « Action Publique 2022 » voulu par le Premier Ministre Edouard Philippe, nous proposons ainsi la mise en place d’une convention citoyenne sur un nouveau « pacte de confiance public » entre les Français et leurs leaders publics. Il s’agira d’y débattre et d’y définir une charte de l’engagement public : quelles sont les valeurs et les principes qui guident l’action publique aujourd’hui ? Quelles sont les attentes à l’endroit des leaders publics ? Quelles sont les meilleures façons de recruter, évaluer, promouvoir, faire évoluer ceux qui mènent l’action publique dans un souci de démocratie c’est-à-dire de représentativité, d’efficacité, d’empathie avec les citoyens ? Quels sont les nouveaux modes de faire ensemble, de gouvernance et d’évaluation pertinents de l’action publique ? Autant de questions sur le sens de l’action publique, le périmètre des services publics, l’éthique et la vocation des leaders publics et les nouveaux modes d’action publique auxquels les citoyens doivent être associer pour relégitimer, démocratiquement, les élites publiques Françaises. Parce que l’ENA, comme toutes les écoles de service public, vise la « fabrique des élites », sa réforme, pensons-nous, ne peut faire l’économie d’un tel débat. Sans lui, la lente perte de légitimité des acteurs publics suivra la même pente descendante que celles des leaders politiques.

La question de gestion publique : Quelle politique générale de ressources humaines pour l’Etat ?

L’Etat ne possède pas de Direction des Ressources humaines, et surtout pas de politique générale des ressources humaines pour assurer que les 6 millions d’agents publics, quelques soit leur administration de rattachement, partagent une même expérience

La GRH, ce n’est pas seulement la gestion des rémunérations ou des congés. Une véritable politique RH, est ce qui permet à l’ensemble des membres d’une même organisation de partager une culture, des valeurs et une expérience de travail commune. C’est ce qui permet a chacun d’assurer une qualité de vie au travail, d’être bien accueilli et intégré, d’être formé, de pouvoir évoluer et bouger dans son travail. Bref de s’épanouir, pour mieux réussir et se faisant, s’agissant des agents publics, mieux servir les usagers. Aujourd’hui, la France ne possède pas par exemple de politique de recrutement unifiée : pas de marque employeur de l’Etat, qui permettrait d’attirer les bonnes personnes, dans les bons concours puis les bons postes. Pas de marché de l’emploi public unique où tout ceux qui convaincus de leur vocation, pourrait être informés et orientés vers les concours, les postes ou les carrières en affinité avec leurs talents et compétences. Pas non plus de référentiel managérial ou de référentiel de leadership, qui décrit précisément les compétences, les valeurs, les attitudes attendues et communes à l’ensemble de la communauté des managers publics. Comment aborder la réforme de l’ENA et au-delà des écoles de service public si l’Etat ne sait pas dire précisément qui il souhaite attirer, pourquoi et comment ? S’il ne sait pas dire précisément quelle promesse il compte tenir à l’endroit de ceux qui le rejoigne ? S’il ne sait pas dire ce qu’il attend d’un leader public et ce qu’il est prêt à donner en retour ? Nous ne pouvons pas réformer l’ENA sa répondre à ces questions. Et nous ne réussirons pas la réforme de l’Etat sans assumer de doter, enfin, l’Etat d’une véritable DRH. Ceci suppose de donner plus de pouvoirs et de moyens à la DGAFP, et disons le d’aller contre certains Ministères qui gèrent en silo leurs propres ressources humaines au détriment de la culture commune de service public, de la mobilité des compétences et bien sur de l’efficacité et de la bonne gestion des deniers publiques affectés.

Le plus grand courage politique est ici : prendre le risque de parler de la fabrique des élites avec tout ce que ce mot charrie d’effervescence émotionnelle et de crispation politique, prendre le risque de bousculer les traditions et de partir des hommes et des femmes plutôt que des structures et des organisations fussent-elles des ministères, des corps ou des administrations.

Car nous devrions chérir comme un trésor nos hauts fonctionnaires. Le monde entier nous les envie, parfois même nous les exportons ou les prêtons à nos voisins, comme ce fut le cas pendant la crise grecque. Mais surtout, ce serait folie de penser qu’une telle transformation du pays, de l’action publique, n’est pas d’abord, une aventure humaine qu’il faut bâtir : en donnant du sens et de la considération à ceux qui vont s’aventurer en terrain inconnu. Et bien sûr, le sens et la considération que nous donnons aux leaders publics, prédit celui qu’ils donneront à leur tour à leurs agents et aux citoyens. On ne change pas le monde autrement : en se changeant soi, puis ceux autour de soi et alors, seulement et paradoxalement sans effort, tout autour de soi, le monde change tout naturellement. C’est la grande mue que doivent entamer les leaders publics, pour un nouveau leadership public plus ambitieux, plus populaire et plus innovant.

Des lors, le rôle de l’ENA et le sens de sa réforme devient plus clair : comment attirer, développer, transformer et mettre en position de servir, ces futurs leaders publics ? Voici 10 propositions pour y parvenir...

[1]Ici, nous assumons l’usage du terme anglais « leader » car, au contraire de sa traduction impropre de « dirigeant », il désigne tous les individus qui, dans les services publics, indépendamment de leur statut hiérarchique se révèlent capable d’inspirer, de mobiliser et d’entrainer les agents publics au service de la réalisation des missions de services publics confiées à leur administration.